Proceso Evolutivo de la Empresa Familiar

Toda empresa familiar está en un continuo proceso evolutivo, desde su fundación y pasa por ciclos generacionales, entre cada ciclo generacional sucede el evento de la sucesión de liderazgo en donde se pasa la estafeta de una generación a otra.

La sucesión del líder es un evento critico en donde la empresa puede desaparecer o dar un salto cuántico de crecimiento, a este momento crítico de sucesión en la empresa familiar le hemos llamando el Hoyo Negro de las Empresas Familiares, siendo éste un punto energético en donde la empresa puede desaparecer rápidamente o crecer y desarrollarse.

Caso de Sucesión de Bimbo

Un buen ejemplo de sucesión es esta empresa familiar mexicana, que durante la primera generación, el abuelo, funda una panadería exitosa en donde se elabora el pan en hornos de leña, los hijos con más preparación que su padre sugieren a éste crecer el negocio con la elaboración de pan de caja en hornos de gas, con gran resistencia de parte del abuelo. Finalmente, el abuelo es convencido, integrándose su sabiduría a la energía de sus hijos y en pocos años México se llena de fabricas de pan de caja marca Bimbo. 

En el tercer ciclo generacional, surgen las ideas de los nietos, quienes sugieren comprar una de las fábricas de pan más grande de los Estados Unidos para posicionarse en ese mercado, la inversión era muy cuantiosa y ponía en peligro la estabilidad de la empresa.

Finalmente, la tercera generación convence a la segunda generación de realizar la compra y Bimbo se posiciona en el mercado de pan más competitivo del mundo, realizada la operación y teniendo éxito en Estados Unidos, Bimbo instalan fábricas de pan en todo el mundo, incluyendo China, convirtiéndose en la panificadora más grande del mundo. Bimbo es un buen ejemplo de cómo realizar con éxito los cambios generacionales, integrando la sabiduría de los padres con la energía e innovación de los hijos.

La Formación de los Sucesores

Esta formación se inicia desde el nacimiento de los hijos, próximos sucesores de la empresa, a quienes se les educa con valores, buenos hábitos, disciplina y amor por el negocio familiar. Esta formación continua en buenas escuelas y preparación profesional, buscando siempre el gusto de los hijos por sus estudios y aspiraciones y nunca forzar estudios que no correspondan a los sueños de los hijos.

Los hijos deben participar desde pequeños en ocupaciones dentro de la empresa familiar que les causen placer, gusto por el trabajo y obtengan buenos resultados, finalmente, cuando ya están listos ofrecerles oportunidades de trabajo que les permitan desarrollarse como Directores. 

En ocasiones los padres se equivocan, como es el caso de una importante empresa en Monterrey:

El fundador de esta empresa envió a su hijo a preparase por muchos años a prestigiosa universidad de ingeniería en Estados Unidos, al graduarse le ofreció un importante puesto en la empresa, después de algunos meses de trabajo, el hijo renuncia a su puesto con gran enojo por parte del padre y decide irse a estudiar música a Europa, que es lo que él siempre había querido.

Este sucesor, después de algunos años se convierte en uno de los mejores violonchelistas del mundo y la empresa de su padre desaparece.

Directores Profesionales

En ocasiones, el negocio familiar no cuenta con familiares que cumplan los requisitos de un buen Director General, en estos casos lo mejor es contratar a un Director Externo que cumpla con estos requisitos, pasando todos los socios al consejo de la empresa familiar.

La elección de estos Directores debe ser una decisión de los socios y por un tiempo determinado, buscando siempre que el Director Profesional cumpla con los objetivos exigidos por el consejo, si esto no sucede el director externo es renovado por otro que cumpla los requisitos y obtenga resultados.

Quién Nombra al Director General

Se recomienda que esta decisión la tome el consejo de la empresa en consenso, ya sea este candidato miembro de la familia o un Director Profesional Externo, este nombramiento debe ser solo por un tiempo determinado.

Preguntas claves de los Directores

En nuestro trabajo de consulta con empresas familiares, surgen constantemente preguntas sobre este tema que quisiéramos compartir con ustedes.

 

1. ¿Cómo puedo motivar y convencer a mi hijo para que sea mi sucesior en la Direccion?

R. El proceso se inicia desde que los sucesores son niños, los contactos con la empresa deben ser de satisfacción y no de castigo, el mensaje es que la empresa es fuente de satisfacción, de desarrollo y de abundancia.

La experiencia con la empresa debe ser positiva desde un inicio, el ejemplo del padre es importante.

El hijo debe experimentar a través de la experiencia del padre que trabajar en la empresa familiar vale la pena.

¿Qué hijo va a querer trabajar en un negocio familiar del cual se ha quejado el padre toda la vida?

Como padres debemos respetar y escuchar los planes de vida personales de cada hijo, si su sueño es fuera de la empresa familiar debemos apoyarlos y darles nuestra bendición.

 

2. Tengo varios hijos que pueden ser mis sucesores en la Dirección, hay uno en particular que me parece el mejor, ¿Cómo puedo elegirlo sin entrar en conflicto con los otros?

R. El conflicto es lógico que suceda, si tu escoges como Director a tu favorito.

Lo mejor es que lo seleccionen los socios como parte de una decisión de un Consejo de Administración, aclarando que esta decisión no es de por vida, sino por un tiempo determinado y basado en resultados.

El Consejo de Administración podrá reelegir o cambiar al Director de acuerdo a los resultados de su gestión.

Es conveniente también fijar los requisitos que se piden para ocupar este puesto y hacer una política al respecto.

Si tienes una reclamación por la selección del Director siempre puedes decir que fue decisión de la mayoría del consejo.

En este Consejo de Administración, el dueño actúa como Presidente y siempre tiene derecho a veto.

 

3. ¿Conviene contratar a un Director externo no familiar?

R. En algunos casos, es lo más recomendable, por ejemplo:

• Los sucesores familiares no tienen aún la experiencia necesaria.
• Ninguno de los sucesores familiares cumple con los requisitos del puesto.
• Ningún sucesor familiar tiene este puesto contemplado en su plan de vida.

Algunas veces, se contrata a un Director externo y se le da como responsabilidad capacitar a los sucesores y prepararlos para tomar el puesto de Directores a futuro.

Es muy cómodo y evita a veces problemas que el Director no sea familiar, pues deja a todo el consejo de administración a un lado de la mesa, valorando los resultados de un Director externo.

Es muy difícil evaluar fríamente el trabajo de un Director cuando éste es tu hijo o tu hermano.

 

4. ¿Qué contiene un plan de sucesión de Dirección?

R: Normalmente, se analiza el plan de la empresa, sus objetivos, su crecimiento, la evolución de su organigrama. Se elaboran también los planes de vida del dueño, su tiempo de retiro, actividades deseadas con retiro, su situación económica, los planes de vida de los sucesores, sus sueños, sus preferencias.

Se busca integrar los planes de vida de los socios familiares con los de la empresa, buscando que se logren los objetivos de ambos.

 

5. ¿Qué ocurre si no se tiene un plan de sucesión de Dirección?

R. El dueño, director y padre con el tiempo puede fallecer, dejando un problema de sucesión en la empresa familiar difícil de resolver por los hijos. Ellos deben responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quién debe ser el nuevo Director?
• ¿Estoy dispuesto a seguir las órdenes de mi hermano?
• ¿Qué pasa si no funciona?

El problema es tan serio que se decide muchas veces malvender la empresa y repartirla en partes iguales, que enfrentarlo.

 

6. ¿Cuál sería mi papel al retirarme siendo yo el dueño de la empresa familiar?

R. En una conferencia de Empresas Familiares, un dueño y Director de un negocio familiar nos dijo con lágrimas en los ojos…“Siento que al yo salirme de la empresa y dejársela a mis hijos me quedaré en mi casa a esperar mi muerte y eso no me gusta nada”.

Si eso último sucede sería desperdiciar años de experiencia y sabiduría del fundador.

El objetivo es lograr un plan de sucesión en la empresa familiar en donde el padre actúe como Presidente del Consejo, ya no operando, pero con disposición de ayudar y escuchar a la nueva generación, la cual tiene la obligación de reinventar la empresa, después de todo, los sucesores están mejor preparados y conocen mejor el mundo actual y futuro.

En muchas ocasiones, se le delegan a este Presidente proyectos adecuados a su experiencia o se le pide participar como un miembro más de comités especiales.

Se debe conservar su oficina, ahora como Presidente, pero con horario flexible y sin tanta obligación.

El padre que se retira y queda como Presidente del Consejo, no debe operar ni seguir dirigiendo la empresa, tiene que aprender a escuchar y a soltar la empresa, tomar decisiones en consenso con los otros miembros del consejo y gozar del proceso.

EL reto es integrar la sabiduría y experiencia del dueño con el empuje y preparación de los hijos para reinventar la empresa.

 

7. ¿Qué tan necesario es un Consejo de Administración para realizar el plan de sucesión de Dirección?

R. Es necesario y de mucha importancia, un consejo con consejeros externos con experiencia en empresas familiares, que actúen como árbitros y reguladores de un consejo y que además contribuyan con opiniones no contaminadas es imprescindible en el cambio generacional. 

Un buen consejo familiar cuida de la empresa, la familia y el patrimonio, y por supuesto de un plan de sucesión en la empresa familiar con las políticas adecuadas que dictan las reglas y aprueba los requisitos del nuevo Director, el sistema de selección, los tiempos y la manera de evaluarlo.

 

8. ¿Cómo me protejo yo Dueño económicamente en mi retiro?

R. Un buen paquete de acciones, un sueldo razonable, como Presidente de Consejo y algunas prestaciones como coche, seguro, etc.

EL retener algunos bienes inmuebles y sus rentas también ayudarán a que tengas un buen y seguro retiro.

 

Conclusión

Si se preparan, desde pequeños, a los sucesores con amor hacia la empresa, ésta puede pasar con éxito por varias generaciones, si se prepara al dueño o fundador de la empresa familiar para soltar el poder de manera adecuada y pasar la estafeta a la siguiente generación, se generará bienestar para los familiares y crecimiento de las empresas y su patrimonio.