El Dr. Alden G. Lank, presidente del consejo internacional de Family Business Network, con sede en Suiza, hace el siguiente comentario: “La mayoría de todas las nuevas empresas mueren en el espacio de los primeros cinco años, de las empresas familiares que sobreviven en este periodo, 2/3 quiebran o se venden en la primera generación. Solo un insignificante 15% logra llegar a manos de la tercera generación”. Todo esto se debe a conflictos que se dan en las empresas familiares y que éstas nunca resuelven o intentan resolver.

Sin embargo, existen bastantes empresas familiares sumamente exitosas y que han perdurado por varias generaciones, ejemplo de ello es la empresa familiar mexicana José Cuervo, empresa tequilera fundada en 1795 por José María Guadalupe de Cuervo y que después de doscientos años, de producir tequila y varias generaciones a la cabeza de la empresa, sigue en crecimiento, actualmente, Juan Domingo Beckmann representa a la décima generación de su familia a la cabeza de la empresa.

Entonces, ¿Por qué algunos negocios familiares destacan y prosperan a nivel mundial por varias generaciones y muchos otros desaparecen y no llegan a la segunda generación?

En nuestra experiencia como consultores de empresas familiares hemos detectado lo que para nosotros son los 6 principales problemas, raíces de conflictos y causas de desaparición en las empresas familiares, a continuación, damos a ustedes estos principales conflictos y la solución para que el negocio familiar perdure.

1. Conflicto en Relación Familiar

La familia es el alma de la empresa, esto quiere decir que cuando la familia tiene su propiedad proporciona algo que a muchas les falta; amor, valores, tradiciones, historia, cultura y legado.

Estas empresas con alma, no se venden o es difícil comprarlas, y cuando se compran pueden perderse estos activos tan importantes que genera la familia dueña.

Cuando una familia gobierna y dirige por varios años a la empresa le trasmite sus valores, y esto se convierte en una fuerza poderosa que la impulsa a tener éxito y a perdurar a través de generaciones.

Cuando no existen estos factores fundamentales en el fundador, en la familia y en la empresa, existe el peligro de desaparecer como un cuerpo sin alma.

• En las empresas familiares que tienen malas relaciones, es común enfrentarse con graves conflictos de comunicación, conflictos que se traducen en una mala relación entre los socios familiares y que fácilmente pasan a la relación empresarial.

• Se guardan rencores y esto provoca desacuerdos entre los familiares.

• Algunos miembros familiares tienen su propia visión de la empresa y cómo debería dirigirse, sin embargo, muchas veces estos planes no están en sintonía con los planes de otros socios familiares y al no poder llegar a un consenso, se estancan las relaciones, tanto empresariales como familiares.
• En las empresas familiares con relaciones problemáticas, las nuevas generaciones, que tienen nuevas ideas y energía, se ven gravemente afectadas, ya que no se les toma en cuenta y estas, al no tener el apoyo necesario por parte de la generación anterior, renuncian, abren su propia empresa o se van a trabajar en donde si se les reconozca.

En nuestra practica como consultores, percibimos que lo que se vive en el sistema familiar pasa al sistema empresa. Si las relaciones en la familia son buenas o malas esto se transmite directamente a la empresa.

• En los negocios familiares que perduran, hay normalmente una buena relación familiar, la familia funciona bien y la empresa también.

• Los conflictos se solucionan fácilmente tanto en la familia como en la empresa, y el negocio familiar continúa por varias generaciones.

• Existe un foro familiar en donde se confrontan y se resuelven los conflictos de la empresa familiar y de la familia.

• Los conflictos familiares se solucionan fácilmente en este foro y el negocio familiar continúa por varias generaciones, mientras la familia sigue trabajando en equipo.

• Existe una muy buena comunicación y reuniones periódicas, se conocen los planes de vida de los integrantes y estos se apoyan y se integran con los planes de la empresa.

• Si llegasen a existir conflictos graves entre los familiares, se les apoya con terapeutas especializados.

2. Conflicto por falta de Consejo de Administración 

En el traslape entre la primera y la segunda generación es necesario un Consejo Familiar que después se convertirá en un Consejo de Administración. Por Consejo de Administración nos referimos al grupo de socios que tienen la responsabilidad de gobernar la empresa y tomar las decisiones para el crecimiento de esta, buscando satisfacer las necesidades de los accionistas, clientes, personal, proveedores y sociedad.

Este Consejo de Administración está integrado por los accionistas familiares, consultores externos y a veces por ejecutivos clave del negocio.

• El no tener un Consejo Familiar causa conflictos en la empresa familiar y un crecimiento lento y difícil para cualquier negocio, ya que las decisiones clave son tomadas solo por una persona, el Director, y no por un Consejo Familiar, en donde varias cabezas piensan mejor que una y se toman decisiones con mayor entendimiento.  

• No elegir de manera adecuada al Director General es un problema recurrente en las empresas familiares que no cuentan con un buen Consejo, ya que, tradicionalmente, es el padre o fundador quien tiene que tomar la decisión de cuál de sus hijos llevara a la empresa al éxito, es probable que el fundador no cuente con la experiencia necesaria o no tenga una visión objetiva sobre quien podría ser el mejor sucesor de su empresa, entre sus miembros familiares, y esto conlleva a elegir al sucesor o Director General erróneo.  

• Al no contar con un Consejo de Administración adecuado, los miembros familiares nunca se toman el tiempo o nunca le dan la importancia necesaria a establecer políticas para el óptimo funcionamiento de la empresa, esto conlleva a que los integrantes de la empresa familiar laboren sin reglas, llegando incluso a abusar de su puesto como accionista o nunca conocer cómo actuar ante algún problema interno.  

• No tener un Consejo de Administración es igual a no contar con Asesores Externos, quienes otorgan experiencia y sabiduría a los Directores de la empresa, haciendo más fácil su gestión, toma de decisiones y crecimiento.  

• El Consejo de Administración es una gran herramienta a la hora de evaluar justamente al Director General, ya que no se le evalúa arbitrariamente, sino que se vuelve una evaluación objetiva, deja a un lado los sentimientos que un fundador podría tener sobre la evaluación de uno de sus hijos, al Director General se le evalúa única y exclusivamente por los resultados que ha logrado en la empresa familiar.

Las empresas familiares de éxito tienen un Consejo Familiar, el cual se reúne periódicamente y es el órgano que gobierna y dirige la empresa.

El Consejo de Administración se le reporta al Director General de la empresa familiar, quien puede o no ser un miembro familiar. Una función importante del Consejo es aprobar las políticas empresariales, las cuales dan la pauta para el buen gobierno y la dirección de la empresa.

Algunas de las políticas más esenciales que ayudan al buen gobierno y dirección de la empresa son: Formación y operación del consejo, Reparto de utilidades de los socios familiares, Ingreso, sueldos y prestaciones de familiares en la empresa, Sucesión de la dirección, Ingreso de nuevas generaciones a la empresa, etc., todas ellas son revisadas periódicamente en el libro de políticas.

Otra solución que aporta el Consejo de Administración de la empresa familiar es seleccionar al Director General de la empresa. Normalmente, el Director General propone al consejo objetivos a alcanzar, así como el presupuesto necesario, después, estos objetivos son revisados en sesiones ordinarias para medir resultados y tomar decisiones correctivas.

Si estos resultados no son favorables, es responsabilidad del Consejo de Administración el reemplazar al Director General. Esto se complica cuando un hijo del fundador es el Director, pero lo que ocurre es que el Consejo de Administración es quien decide y no el padre, para este momento ya todos conocen las reglas del juego.

3. Conflicto por falta de Institucionalización

En las empresas familiares que perduran, encontramos una fuerte tendencia a hacerse más institucionales en todas sus áreas.

Pero ¿Qué significa Institucional?

De acuerdo con la definición que aparece en el diccionario, Institucional significa “Lo relativo a la Institución”, a su vez, Institución se define como: “Cosa establecida”, “Ley u organización fundamental”.

Cuando hablamos de empresas institucionales hablamos de empresas que cuentas con reglas establecidas formalmente para su operación.

Existen en ellas los Consejos de Administración, las Estructuras de organización, las Políticas de operación, la Planeación estratégica, los Objetivos a corto y largo plazo, los Presupuestos y los Procesos de seguimiento.

Es fácil identificar a las empresas familiares no institucionales, ya que no existe un órgano de gobierno en donde se revisen formalmente resultados y se tomen las acciones tendientes a mejorarlas.

En los Consejos de empresas institucionales participan Asesores Externos especialistas en algunas áreas, que dan su opinión sobre la dirección de la empresa, eliminando la ceguera de taller que se da en los miembros de la empresa, lo cual redunda en mejores resultados y un mayor crecimiento de la empresa.

La estructura de organización de una empresa familiar no institucionalizada muchas veces muestra poca eficiencia en la asignación de funciones, funciones que en ocasiones se concentran arbitrariamente en familiares que no necesariamente tienen la preparación o el compromiso para desempeñarlas.

En las empresas no institucionales, la gran experiencia que tiene el dueño de su producto y de su mercado le permite teorizar cómo se presentará el futuro inmediato, pero no se lleva a cabo un proceso formal de planeación ni existen sistemas de seguimiento para evaluar el logro de objetivos, lo cual causa conflictos de administración, productividad y eficiencia. 

En las empresas familiares no institucionales, el dueño suele dictar las reglas básicas, sin embargo, muchas veces estas reglas no están por escrito y suelen también modificarse constantemente.  En una empresa familiar institucional, con políticas adecuadas y por escrito, no se requiere la presencia del dueño para que esta pueda operar día a día.

Una empresa institucional genera abundancia que permite satisfacer no solo las expectativas de sus accionistas, sino de su personal y hasta de la sociedad de la que forma parte, a través de donativos a instituciones de beneficencia.

En una empresa familiar institucional, las funciones de Administración, Mercadotecnia, Capital Humano, Operaciones y Sistemas se profesionalizan y se desarrollan hasta convertirse en especialistas funcionales que ofrecen servicio y buenas prácticas a todas las unidades de negocio. 

4. Conflictos por la falta de Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es un proceso a través del cual la familia dueña y la Dirección General de la empresa, participando en un Consejo de Administración, especifican la visión a futuro y la misión de la empresa, sus objetivos a corto y largo plazo, estrategias y presupuestos y se alinea toda la organización hacia un objetivo.

La Planeación Estratégica es el proceso a través del cual se plantea el sueño que se tiene para la empresa, es parte de las Mejores Prácticas de las empresas familiares en su camino hacia la institucionalización.

En la actualidad, existen negocios familiares que nunca han hecho una Planeación Estratégica, lo que causa una profunda falta de propósito en este tipo de negocios, al no existir objetivos rectores, visión compartida entre los socios familiares, metas a largo plazo, periodos de transición de puestos ejecutivos o del puesto de Director General, etc., la empresa se vuelve un caos, es como si se quisiera dar un concierto de música clásica sin un líder o un plan que dirija armoniosamente a cada uno de los músicos del conjunto, lo que resultaría en música sin sentido, ruido y desorden.

En las empresas familiares de éxito, sí se realiza una Planeación Estratégica, en donde se establecen objetivos rectores, se trabaja para lograr una visión compartida entre los socios familiares, se establecen metas a corto y largo plazo y se planea a profundidad la sucesión de liderazgo, esta planeación es un proceso de mucha participación entre el Consejo de Administración, la Dirección General, y direcciones de todas las áreas funcionales.

En la planeación se evalúan fuerzas y debilidades internas, y oportunidades y amenazas externas en todas las áreas, surgiendo de este análisis los objetivos más importantes.

A todo lo anterior se le da seguimiento periódicamente por el Consejo de Administración, para asegurarse que todo esto se logre o se hagan los ajustes necesarios para lograrse.

Este proceso se repite y mejora anualmente y dicta el rumbo de la empresa a corto y largo plazo.

5. Conflicto en la Sucesión de Liderazgo

¿Quién podrá cuidar a futuro a la familia, la empresa y su patrimonio?

La sucesión de liderazgo es el proceso en el cual el líder empresarial de una generación en turno pasa la estafeta del liderazgo a una nueva generación, normalmente, esta nueva generación cuenta con nuevas ideas y más energía, además, esta nueva generación se sirve de la sabiduría y experiencia de la generación pasada. 

En las empresas familiares, la Sucesión del Liderazgo es una etapa citica, ya que pude significar el crecimiento y la supervivencia de la empresa o, por el contrario, el detrimento y extinción de esta, todo depende de tomar la decisión correcta a la hora de elegir al nuevo sucesor de la dirección en la empresa familiar.

• Uno de los más grandes conflictos, en las empresas familiares, es el no tener planes de sucesión de liderazgo, ya sea por falta de conocimiento de estos planes, por parte del dueño, o por no tratarlo como un tema de primera necesidad en la empresa familiar.

• Existen ocasiones en que los dueños de las empresas no están capacitados para seleccionar al mejor sucesor para la empresa, muchas veces toman este tipo de decisiones con los sentimientos y no con objetividad, por lo que es necesario tener un buen Consejo de Administración para contar con el apoyo y la sabiduría de las personas que lo integran y tomar mejores decisiones.

• Al no existir planes concretos de Sucesión de Liderazgo, no se desarrollan ni preparan lideres dentro de la empresa familiar y esto ocasiona contratar a sucesores externos que sí estén preparados para el puesto.

En las empresas familiares que perduran hay claros planes de sucesión de la dirección.

Estos planes están íntimamente integrados a los planes de vida y retiro del fundador y/o director actual y del resto de los miembros de la familia.

Este plan de sucesión tiene como finalidad establecer eventos y fechas mediante las cuales el negocio pueda transitar con el menor riesgo posible, substituyendo en ocasiones un liderazgo personal de un dueño.

Parte del plan de sucesión de dirección, son los requisitos del candidato que normalmente son fijados por el Consejo de Administración, el cual busca la mejor preparación, experiencia y valores de los candidatos que van a dirigir la empresa.

El realizar el plan anterior ofrece señales claras a los hijos de lo que se necesita para ocupar este puesto y que estará en competencia con personas externas.

El puesto de los hijos en el consejo está asegurado por ser accionistas, pero el puesto de Director General hay que ganarlo y sostenerlo a base de resultados medidos por el consejo.

Este plan nos permite mejores posibilidades de continuar y perdurar a través de varias generaciones.

6. Conflicto en la Sucesión Patrimonial

Cuando hablamos del patrimonio en una empresa familiar, nos referimos a la propiedad de las acciones de las empresas, los bienes inmuebles, las concesiones y en general a todos los bienes generados por una empresa familiar.

Lo que ocurre muchas veces, es que no existe un plan de sucesión de los bienes patrimoniales, estos se mencionan en el testamento, pero a veces no hay siquiera un testamento del fundador.

El hablar sobre el tema está prohibido en las reuniones familiares, porque significa hablar de la muerte del fundador, o deseos de la muerte de este, por parte de los hijos, para heredar el patrimonio.

El tema es perfectamente tratable por alguien que no esta involucrado con la herencia y que esta viendo a largo plazo el cómo puede hacerse algo justo y equitativo, integrado los planes individuales de los herederos y los deseos del dueño Fundador, cuidando que la empresa perdure y la familia no se desintegre.

Normalmente, se recomienda otorgar parte de las acciones a los hijos, al cumplir mayoría de edad y ser parte del consejo. A esto se le llama heredar en vida.

Como van pasando los años, el plan contempla incrementar la participación de acciones de los hijos, quedando la mayoría de las acciones y los bienes inmuebles originales con la madre y el padre.

La parte final de acciones y bienes inmuebles que tienen los padres son otorgados a los hijos en el testamento.

Finalmente, se otorga a los hijos todo el patrimonio, quedando los padres con rentas y usufructos seguros, muchas veces la mejor alternativa es un fideicomiso bancario en donde se cumplen todos los deseos del dueño al pie de la letra.

La posición y participación de los hijos cambia mucho cuando son consejeros y accionistas, porque están cuidando su empresa. Sus planes de vida son más sanos y libres, pues saben que no es requisito trabajar en la empresa para tener derecho a las acciones de las empresas.

¿Cuál es la manera mas justa de repartir el patrimonio?

No hay una regla común, pero si una intensión, de ser justos, de conservar y acrecentar el patrimonio y de cuidar la relación entre los miembros de la familia.

Muchas veces al no tener señales claras de la sucesión patrimonial, se pierde a los hijos o se condicionan sus planes personales de vida.

La falta de planes claros de sucesión de liderazgo y del patrimonio es probablemente la causa más alta de que las empresas familiares desaparezcan.

En Family Business Aso. México tenemos los consultores, la tecnología y la experiencia necesaria para ayudarte a resolver estos conflictos en tu empresa familiar, comunícate con nosotros, visítanos o envíanos un email, sería un gusto poder ayudar a tu empresa familiar a trascender.